СТРАХОВОЙ КОНСАЛТИНГ:

<<ПУБЛИКАЦИИ>> <<МЕТОДИЧЕСКИЕ МАТЕРИАЛЫ>> <<ИНТЕРВЬЮ И КОММЕНТАРИИ>> <<ОБ АВТОРЕ>>


Жилкина М., Методический журнал «Организация продаж страховых продуктов» № 3 – 2005 г., c.106-112

ТРЕНИНГОВЫЕ МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ ПРОДАЮЩЕГО ПЕРСОНАЛА (Продолжение)

Интерактивные компоненты тренинга

Как известно из психологии, человек усваивает 10 % из того, что слышит, 50 % из того, что видит, 70 % из того, что проговаривает, и 90 % из того, что делает сам. Люди склонны доверять именно своему опыту, причем примерно на 40 % мы включаем «активный опыт» (то, что люди делают сейчас) и на 60 % «пассивный опыт» (то, что уже делали когда-то). Поэтому при всей важности вышеуказанных подготовительных и теоретических моментов, главным в тренинге будут все же именно интерактивные компоненты. К ним относятся:

- разминки (включая психогимнастические упражнения);

- кейсы;

- упражнения;

- ролевые и ситуационные игры;

- аналитическая часть (рефлексия, обсуждение).

Элементы так называемой разминки включены практически во все этапы тренинга – на начальном этапе они служат целям снятия напряжения участников и их внутренних барьеров, «разогрева», создания творческой и благожелательной атмосферы в группе. Далее на последующих этапах они будут выполнять роль психологической разгрузки, позволяют преодолеть усталость, вернуть внимание аудитории, а иногда и просто отвлечься от напряженной работы и отдохнуть. Но помимо всех этих вспомогательных функций, «разминочные» упражнения решают еще и самостоятельные задачи: отрабатывают навыки коммуникации, учат передавать и считывать информацию, взаимодействовать с людьми.

Часто разминки содержат нетипичные действия, которые служащие страховой компании в обычной жизни не делают – большое число движений, прикосновений друг к другу, игровых процедур и т.п. Это еще один «барьер» сопротивления, который приходится преодолевать тренеру (во избежание лишних психических усилий, упражнения, требующие большого числа тактильных контактов или артистической раскрепощенности, ставят ближе к концу тренинговой программы).

Кейсы как метод применяются не только в тренинговой, но и в семинарской работе. Участникам предлагается на проработку содержащий актуальную проблему «кейс» - ситуация из жизни (она не обязательно должна быть «настоящей», подойдет и придуманная, гипотетическая - при условии, что описанные в ней события реалистичны и вполне могли бы произойти в аналогичных условиях). Участники группы должны не только общими силами найти решение проблемы, но и обсудить возникающие в связи с кейсовой ситуацией вопросы, «проинвентаризировать» имеющиеся у каждого знания, осознать и проанализировать свои чувства и ощущения, понять принципы внутригруппового взаимодействия.

На первый взгляд, может показаться, что кейс-метод нарушает отчасти один из основополагающих принципов тренинга – принцип «здесь и сейчас». Участники действительно обсуждают то, что предлагается им в исходном описании проблемы (кейсе), но при этом фокус внимания сосредоточен на 2-х моментах, происходящих не «там», а сейчас, на тренинге: во-первых, собственно обсуждение проблемы, а во-вторых – чувства и мысли участников по поводу ее решения, их групповые роли и т.п. А это уже то, что происходит лично с ними.

Кейсовый метод применяется в 3 разновидностях: 1) Метод «Дельфи», 2) «Мозговой штурм», 3) Метод модерации. В варианте 1 участники излагают (как правило, письменно) каждый свои предложения по решению проблемы, а потом идет групповое обсуждение предложений и принятие решения. В варианте 2 участники проводят совещание, в котором каждый спонтанно и открыто оглашает все приходящие в голову мысли и способы решения проблемы, и все вместе вырабатывают решение. Вариант 3 сходен с вариантом 2, только общий «штурм» является уже не стихийным, а управляемым рукой модератора (тренера, его помощника или выдвинутого группой неформального лидера), которому даются дополнительные полномочия по сравнению с обычными членами группы. Кстати, для работы над кейсами большую тренинговую группу целесообразно разбивать на подгруппы численностью до 5 человек.

Упражнения – это повторение определенных действий по заданию тренера. Отработка навыков в «безопасной» учебной обстановке тренинга позволяет человеку «не бояться делать» и, что тоже немаловажно, «не бояться ошибаться» - ведь в лабораторных условиях позволительно учиться на собственных ошибках. Кроме того, участник тренинга смотрит, как выполняют упражнения другие члены группы, как показывает правильное выполнение сам тренер – то есть наблюдают положительный пример того, как надо делать. И наконец, он наблюдает разницу между тем, как разные люди исполняют одно и то же, и каких результатов они при этом самым добиваются, наглядно видит, от чего зависит успешное или неуспешное поведение.

Примером простейших упражнений, например, в тренинге телефонных продаж, может служить следующее упражнение: участникам по очереди предлагается произнести какую-то фразу с разной интонацией – с улыбкой, с сожалением, с радостью, с раздражением, с уверенностью и т.п. Тем самым, агент приучается контролировать, какой невербальный сигнал он дает клиенту своей интонацией в разговоре.

Ролевые и ситуационные игры – важнейший инструмент тренинга продаж, особенно для российских страховых компаний сегодня. Причина тому – специфика контингента учащихся (большая часть из них – это новички, не имеющие никакого представления о контакте с клиентом, и ролевая игра для них – в действительности первый в жизни случай «попробовать»). В обучении опытных продавцов, значимость данного компонента немного снижается, но он все равно остается серьезной частью тренинга.

Фактически, игра в данном случае представляет собой комплексное взаимодействие членов группы, из которых часть исполняет активные роли, а остальные, кому пока роли не дали, временно становятся зрителями (разумеется, игра не бывает одна за тренинг, и все участники группы по очереди попробуют себя в той или иной роли). В обсуждении действий играющих принимает участие вся группа.

По своему содержанию игра на тренинге – это моделирование реальной ситуации, возникающей в практической работе. Причем ситуации, как правило, проблемной. Очень часто в тренинге продаж тренер, инструктируя того, кто играет роль клиента, специально дает ему предписание воспроизвести, к примеру, какую-то типичную или проблемную клиентскую реакцию. И хотя сама ситуация только имитирует реальную практику, реакции у будущих продавцов при этом возникают самые настоящие, и ошибки они делают те же самые, что и в жизни. Соответственно, избавившись от них на тренинге, агент не будет совершать их в работе, а преодолев в тренировочных условиях свои внутренние барьеры, предубеждения, ограничения – сможет выходить в «поле».

В тренингах продаж для страховых компаний наиболее часто проводят следующие игры (по схеме «продавец-клиент»): «Личные переговоры», «Телефонный звонок – «продажа» встречи» (в различных вариациях: предложение пролонгировать заканчивающийся договор, «холодный» звонок, «полухолодный» звонок знакомому уже застрахованного клиента и т.п.), «Работа с возражениями» и др.

Анализ и обсуждение пронизывают все этапы тренинга. В принципе, любое значимое действие на тренинге должно рефлексироваться, и тем более обязательно это после таких больших и значимых отрезков тренинга, как ролевые и ситуационные игры.

Как правило, обсуждение состоит из задаваемых тренером вопросов и ответам участников на них, но (особенно, на второй-третий день тренинга) возможна и инициатива самих участников. Как ни странно, обсуждение вызывает наименьшее число проблем и сопротивлений, участники быстро привыкают рефлексировать свои ощущения, впечатления, единственная трудность может возникать с тем, что не каждый может сразу точно описывать происходящее словами (но развитие устной речи, согласитесь, тоже крайне полезно будущем агенту). И несмотря на то, что в обычной жизни российский гражданин, опять же, не привык открыто говорить о своих ощущениях «от первого лица», в тренинге это ему быстро начинает нравиться. В то же время, в отличие от прямой критики на обычном производственном совещании, обсуждение не затрагивает личность обсуждаемого, не оскорбляет его, не вторгается в сферу его компетенции, а напротив, конструктивно помогает ему совершенствовать какой-либо навык, у участников сохраняется позитивное восприятие информации и ощущение психологической безопасности.

Многие тренеры помимо текущей рефлексии значительную часть времени уделяют анализу того, что происходило в предыдущие дни в начале следующего тренировочного занятия, то есть в тренинге появляется целый самостоятельный аналитический этап. Преимуществами такого подхода являются, безусловно, поддержание ощущения непрерывности тренировочного процесса, контроль выполнения «домашних заданий» (если таковые были даны), напоминание о правилах тренинга и теоретических вводных, которые из-за обилия новой информации могли забыться. Недостатками – расходование учебного времени, которое и так крайне ограничено, а также некоторое поощрение несамостоятельности, инфантильности участников, которые избавляются от ответственности за свои знания – зачем напрягаться, если тренер все равно напомнит.

Каким образом вести анализ и обсуждение (неважно, глобальное, после крупных ролевых игр или при подведении итогов, или текущее, после небольших действий) участники также договариваются в начале тренинга. Например, в практике страховой компании «АСТО Гарантия» при проведении тренингов продаж принято затрагивать 3 аспекта, которые с самого начала задаются участникам как «типовая схема» обсуждения:

1. Что понравилось, вызвало положительные эмоции?

2. Что вызвало отрицательные ощущения, что хотелось бы изменить?

3. Как еще можно сделать, что можно сделать иначе?

И естественно, важнейшими требованиями к поведению в ходе обсуждения, как и для тренинга в целом, остаются активность всех участников и доброжелательное отношение друг к другу.

Посттренинговая стадия: остаться в живых

Подводя итоги проведенного тренинга продаж, целесообразно помнить о некоторых немаловажных обстоятельствах. С одной стороны, это – обучение взрослых людей, а не студентов. Поэтому необходимо быть готовыми к тому, что эти взрослые (сформировавшиеся личности с определенным опытом, в том числе в части продаж и деловых коммуникаций) как в ходе обучения, так и после него, будут поступать в первую очередь со своими ранее сложившимися установками в первую очередь, и только потом - в рамках «нового» знания.

С другой стороны, тренинг, даже самый хороший и качественный – не будет результативным, если выходящий с него агент не получит должного сопровождения при начале работы или переходе на новые функциональные обязанности. Особенно важен этап сопровождения, наставничества для страховых агентов-новичков (вообще, тема наставничества в продажах является настолько обширной и серьезной, что выходит далеко за рамки данной статьи и требует отдельного самостоятельного рассмотрения в будущих публикациях). То есть важно помнить, что тренинг абсолютно не гарантирует самостоятельного выхода новичка «в поле».

Кроме того, разный уровень готовности (психологической, интеллектуальной или даже физической) к работе по продажам зачастую выявляется уже в ходе тренинга у людей, с административной точки зрения числившихся в компании как «одинаковые». Некоторые тренеры даже предлагают разные задания для разных участников такой неожиданно оказавшейся разнородной группы.

Есть еще ряд чисто эмоциональных факторов, не всегда выявляющихся даже при детальном анализе итогов тренинга.

Самым частым и вредоносным, по российскому опыту, является отстраненное отношение сотрудника, отделение себя от коллектива (выражается оно мнением типа «Это нужно начальству, которое меня сюда послало, а не мне») – пассивная разновидность сопротивления. Такой обучающийся не выражает ничего активно против, не стремится противопоставить себя группе, в общем, очень хорошо маскируется. Более того, нельзя сказать и что время тренинга пройдет для него впустую – что-то он все равно невольно усвоит. Но эффект, конечно, же будет не такой, какой мог бы.

Иногда у участника возникает перенос на тренера негативного отношения к другим лицам (клиентам, руководителям, коллегам-внутренним конкурентам). Иначе говоря, бацилла имеющегося у него конфликта (возможно, скрытого, неосознаваемого даже им самим) заносится в «стерильные» тренинговые условия. Следствием такого переноса всегда будет недоброжелательность к тренеру, а иногда и ко всей группе – скрытая или явная (а это, как мы помним, нарушение одного из базовых условий тренинга). Задача тренера – своевременно этот момент отследить и проработать через упражнения или определенные ролевые компоненты (к примеру, назначить «негативиста» в ролевой игре изображать агрессивного недовольного клиента и потребовать отрефлексировать свои ощущения). Если же негатив так и остался «внутри» - эффект от работы будет близок к нулю.

Еще одна часто встречающаяся ситуация – то что психологи называют защитной психологической игрой в «…ДА, НО…» (когда один из контактирующих бесконечно приводит какие-то идеи, а другой на словах с ним соглашается, но тут же находит бесконечные контраргументы, почему он этим советам никогда не последует). «Да, уважаемый тренер, - говорят (или думают про себя) такие участники, – все это, конечно, замечательно, но не для этой жизни. С моими клиентами это не реально. Вы бы видели, с какими агрессивными, жадными, невежливыми, а зачастую и просто недалекими людьми мне на самом деле приходится работать! Вы рисуете слишком идеальную ситуацию!». Разумеется, тренер тут не причем, а усложнить задачу вполне можно было в ходе занятий по инициативе самого участника, если бы он именно этого и хотел. Формат тренинга в принципе позволяет попросить отработать какой-то конкретный навык (ответы на какой-то тип возражений, нейтрализация агрессии клиента и т.п.), и если участник с такой инициативой не выступает – значит, ему нужен не результат, а оправдание собственной бездеятельности.

Если же недовольство возникло не в ходе, а после окончания тренинга – это скорее всего связано с неправильным планированием целей и ожиданий. Разочарование в тренинге свидетельствует о том, что участником (а возможно, и фирмой в целом) неверно были определены цели или же участник был недостаточно активен. Любой тренинг – это площадка для работы над собой, если же публика была к ней не готова – даже самый квалифицированный тренер вряд ли радикально изменит ситуацию.

Может, кстати, быть и противоположная реакция (хотя для тренинга продаж такое не характерно, это свойственно скорее программам типа «Тренинг развития личности», «Тренинг креативности» и т.п.): получив на тренинге каплю желанной самореализации, «глоток свежего воздуха», сотрудник возвращается на привычное место в формальной структуре с рутинными процедурами. В этом случае разочарование вызывает не тренинг, а возврат к обыденной производственной жизни. Сотрудник уже изменился, а сама направившая его на этот тренинг организация к изменениям по большому счету еще не готова. И после того, как на тренинге сотруднику показали «как лучше», оказывается достаточно тяжело снова делать «как всегда».

Оцениваем эффективность

По итогам тренинга тренер предоставляет отчет, в котором фиксируются основные характеристики (число посетивших тренинг, отработанные навыки, проведенные упражнения, выявленные проблемы и т.п.). Иногда к отчету прилагаются некоторые выдержки из результатов анектирования участников по поводу их удовлетворенности.

Об анкетировании следует сказать несколько слов отдельно. Анкетирование участников проводится не всегда, а напрасно – без этого сложно обеспечить полноценную «обратную связь», поступление информации от участников. Стандартная анкета включает вопросы «новизна материала», «практическая полезность», «удовлетворенность своей работой» и т.п. - ее раздает сам тренер. Но надо понимать, что если инициатор анкетирования тренер – то в оценках могут найти отражение не только объективные, но и субъективные эмоциональные оценки, базирующиеся преимущественно на отношении к тренеру (кто-то выплеснет в анкете весь негатив и сопротивление, а кто-то, напротив, поставит максимально хорошие оценки только потому, что «нехорошо обижать человека, который потратил на нас столько времени и сил»). Есть вариант, когда анкеты раздает по окончании тренинга служба персонала компании (что, впрочем, тоже содержит определенный риск искажения данных).

По отчету и/или анкетам принимается решение о дальнейшем развитии тренинговой работы в страховой компании. Тренинг продаж, в общем виде включает несколько направлений: тренинг презентации, установления контакта и деловых переговоров, телефонного общения, работы с возражениями клиента и т.п. Вполне возможно, что в процессе тренинга выяснится, что какую-то часть необходимо впоследствии потренировать отдельно, более углубленно. Либо возникнет необходимость в совершенно ином направлении (к примеру, в ходе тренинга выяснилось, что части продавцов предстоит заключать договоры страхования детей, выезжающих в летние лагеря, спортивные школы и т.п., а значит, надо будет выступать перед большими аудиториями родителей этих детей, следовательно, для этих агентов возникает необходимость сделать несколько часов тренинга публичных выступлений).

Кроме того, определяется экономическая эффективность. Она подсчитывается не сразу, а по истечении отчетного периода (квартала, года) и представляет собой соотношение затрат на проведение тренинга и его результата в виде роста продаж. Что касается затрат, их подсчитать достаточно просто - они складываются из затрат на помещение, где проводятся занятия, приобретение или аренду оборудования, оплаты труда тренера и его помощников, плюс потери рабочего времени в результате отвлечения обучающихся работников от основной деятельности. А вот прирост продаж оценить сложнее, поскольку неизвестно, какая его часть вызвана обучением, а какая – другими факторами. В целом считается, что прежде чем принять решение об обучении, компания определяет какой минимальный прирос продаж вследствие повышения квалификации должен быть достигнут, и если реальное соотношение по итогам отчетного периода – больше или равно запланированному, обучение можно считать эффективным. Исключение – обучение агентов-новичков (у них тренинги должны быть в любом случае, хотя бы минимальные, организованные силами самой компании, а затраты на их проведение включаются в исходный финансовый план обучающего подразделения).

Однако, анализируя литературу по кадровому менеджменту, можем сказать, что проблема оценки эффективности тренингов остается открытой даже в западной практике, не говоря уже о России. Парадоксально, но часть бизнес-тренингов «работает» именно потому, что фирма-заказчик верит в их чудодейственность и результативность, своего рода «эффект плацебо». К сожалению, обучение продажам – не тот случай. Оно нацелено на отработку практического навыка взаимодействия с клиентом, а не на осознание каких-то довольно абстрактных вещей, как то «командный дух» или «корпоративная культура».

Эффективность тренинга продаж зависит от:

- правильного планирования (соответствия типа тренинга решаемым фирмой задачам);

- квалификации и личности тренера;

- соблюдения условий и правил проведения тренинга; - профессиональной пригодности обучающихся профессии продавца;

- однородности состава группы;

- качества предварительного информирования о тренинге

и других факторов.

В заключение хотим отметить следующее. Тренинговые методы обучения все еще являются для России, несмотря на активное развитие в последнее десятилетие, достаточно новыми. Первая лекция на русском языке была прочтена еще до создания Московского государственного университета (который отметил в этом году свое 250-летие), а первый тренинг на русском языке проведен всего лишь в конце 80-х годов прошлого века. Поэтому привыкать к ним и учиться их правильно заказывать и проводить отечественные организации будут еще какое-то время.

Важность их проведения для обучения продажам страховых продуктов не вызывает сомнения, дискуссионным является лишь момент, как правильно приспособить тренинговые инструменты под нужды и особенности конкретных страховых компаний. Рассмотренные нами в статье проблемы, как общие для рынка, так и остающиеся нерешенными только в отдельных компаниях, к сожалению, в любом случае не единичны, с ними сталкиваются многие. Надеемся, что проведенный нами анализ и предложенные пути решения этих проблем позволят российским страховщикам наиболее легко и гармонично интегрировать тренинговые методы в свои системы обучения продающего персонала.


Вернуться к первой части

Все материалы, представленные на сайте, являются собственной разработкой автора и защищаются авторским правом. Воспроизведение любым способом без ссылки на источник - запрещается


Другие публикации
На Главную
Rambler's Top100